Les auteurs,
de la pyramide affichée
à la motivation mesurée.

Formé en psychologie expérimentale à l’université du Wisconsin, Maslow y prépare sous la direction de Harry Harlow une thèse sur les liens entre dominance et comportement sexuel chez les primates, une expérience qui ne débouche sur aucune recherche animale ultérieure mais laisse chez lui la conviction que l’observation directe du comportement, plutôt que la seule introspection, doit fonder une théorie de la motivation. Installé ensuite à New York, il côtoie plusieurs psychologues de la Gestalt exilés d’Allemagne nazie, Max Wertheimer et Kurt Koffka en tête, dont l’attention portée aux structures globales de la perception influence durablement sa manière de penser la personnalité comme un tout organisé plutôt que comme une somme de pulsions séparées.

À l’été 1938, sur l’encouragement de l’anthropologue Ruth Benedict rencontrée à Columbia et avec le soutien financier du Social Science Research Council, Maslow séjourne plusieurs semaines dans une réserve blackfoot en Alberta. Cette enquête de terrain, rare pour un psychologue de formation expérimentale à cette époque, nourrit sa conviction que des besoins humains fondamentaux se retrouvent sous des formes culturelles très différentes, une intuition comparatiste qui infuse sa théorie de 1943 bien avant qu’elle ne soit réduite à un simple outil de management.

En 1962, l’industriel Andrew Kay, fondateur de l’entreprise californienne Non-Linear Systems, invite Maslow à observer sa direction d’usine à raison d’une après-midi par semaine, contre une rémunération généreuse. De cette expérience concrète, la seule où Maslow confronte directement sa théorie à une organisation réelle, naît un ensemble de notes dictées sans grand souci de cohérence, publiées telles quelles en 1965 sous le titre Eupsychian Management: A Journal.

Maslow y consigne autant des intuitions fécondes sur l’autonomie au travail que des jugements datés et parfois embarrassés sur ses propres généralisations, écrivant lui-même n’avoir fait aucun effort pour corriger ses erreurs ou paraître plus savant qu’il ne l’était cet été-là. Ce texte, aujourd’hui largement oublié, montre un Maslow plus prudent et plus hésitant face au monde de l’entreprise que l’image simplifiée qu’en a gardée le management, un contraste qui annonce directement le sort réservé à sa théorie des besoins.

L’article de 1943 ne contient aucun schéma et aucune pyramide, seulement une hiérarchie décrite en prose et assortie de nombreuses réserves sur les exceptions et les inversions possibles. Le premier auteur à en tirer une représentation graphique est le professeur de management Keith Davis, qui publie en 1957 des besoins organisés en marches d’escalier menant à un cadre brandissant un drapeau, une image qui ne s’impose pas durablement. C’est un autre article de management, paru en 1960 dans la revue Business Horizons, qui popularise la forme triangulaire à cinq étages aujourd’hui associée au nom de Maslow.

Les chercheurs en histoire de la gestion Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard, dans une enquête d’archives publiée en 2019, montrent que cette généalogie éditoriale a été presque entièrement effacée au profit d’une attribution directe à Maslow, au point que la plupart des manuels de management contemporains présentent la pyramide comme si l’auteur l’avait lui-même conçue. Cette chronologie ne change rien à la solidité empirique de la hiérarchie des besoins, déjà discutée ailleurs dans ce dossier ; elle change en revanche radicalement ce que l’on peut légitimement attribuer à Maslow lui-même plutôt qu’à ses vulgarisateurs posthumes.

Engagé dans l’armée américaine en 1943, Herzberg sert comme sergent de patrouille en Europe et compte, selon son obituaire, parmi les premiers soldats américains à entrer dans le camp de concentration de Dachau en avril 1945, où il participe à la prise en charge des survivants ; il reçoit une Bronze Star pour son service. Cette expérience, qu’il présentera plus tard comme le moment fondateur de son intérêt pour la santé mentale, l’oriente vers une psychologie industrielle centrée sur ce qui permet à un être humain de rester digne et fonctionnel dans son environnement de travail, plutôt que sur la seule productivité.

De retour aux États-Unis, il obtient ses diplômes supérieurs à l’université de Pittsburgh, dirige le département de santé mentale industrielle de la Psychological Services of Pittsburgh, puis devient professeur à Case Western Reserve University avant de rejoindre l’université de l’Utah en 1972. Il y consulte pour des entreprises multinationales et l’administration américaine, mais aussi, fait rare pour un chercheur américain de cette génération, pour des organisations en Union soviétique, en Israël et au Japon.

Avec Bernard Mausner et Barbara Snyderman, Herzberg interroge environ deux cents ingénieurs et comptables de la région de Pittsburgh selon la méthode des incidents critiques mise au point par John Flanagan en 1954 : chaque personne est invitée à décrire un épisode précis où elle s’est sentie exceptionnellement bien, puis un épisode où elle s’est sentie exceptionnellement mal dans son travail, et à en retracer les causes. Cette méthode qualitative et ouverte tranche avec les questionnaires fermés alors dominants en psychologie industrielle et donne à l’enquête une richesse descriptive inhabituelle pour l’époque.

Publiés en 1959 dans The Motivation to Work, les résultats distinguent deux familles de facteurs aux effets asymétriques, popularisées ensuite sous les termes de facteurs d’hygiène et de facteurs de motivation. Le succès éditorial de l’ouvrage, puis celui de son article de 1968 dans la Harvard Business Review sur l’enrichissement des tâches, en font l’un des textes de management les plus republiés du XXe siècle.

House et Wigdor publient en 1967 une synthèse critique qui montre que les répliques utilisant une méthode différente de l’entretien rétrospectif sur incidents critiques échouent le plus souvent à retrouver une séparation aussi nette entre les deux catégories de facteurs. Leur explication, retenue depuis, est un biais d’attribution : interrogée après coup, une personne tend spontanément à s’attribuer le mérite de ses réussites, donc à citer des facteurs internes de motivation, et à attribuer ses échecs à l’environnement, donc à citer des facteurs externes d’hygiène, indépendamment de la cause réelle de l’un ou l’autre épisode.

Herzberg n’a jamais entièrement répondu à cette critique méthodologique, préférant défendre sa théorie par son utilité pratique en entreprise plutôt que par une réplique expérimentale indépendante de sa propre méthode d’origine. Le résultat est un paradoxe qui traverse toute sa carrière : un chercheur habité par une expérience personnelle d’une gravité rare est devenu la référence d’un outil de management dont la validité scientifique reste, encore aujourd’hui, largement contestée.

Edward Deci rejoint le département de psychologie de l’université de Rochester en 1970 et y mène dès le début des années 1970 des travaux qui détonnent dans un paysage universitaire américain encore dominé par le behaviorisme skinnérien, pour lequel toute augmentation d’un comportement s’explique par un renforcement externe. Richard Ryan, alors doctorant en psychologie clinique dans la même université, le rencontre en 1977 ; malgré des styles de pensée très différents, les deux hommes découvrent une proximité intellectuelle qui donne naissance, au début des années 1980, à un programme de recherche commun, le Human Motivation Program de Rochester, devenu depuis un foyer de formation pour plusieurs générations de chercheurs du champ.

Deci reste à Rochester jusqu’à sa retraite en 2017 et y meurt en février 2026 ; Ryan poursuit aujourd’hui ses recherches à l’Australian Catholic University tout en conservant un poste à Rochester, une continuité institutionnelle rare pour une théorie qui a fini par s’imposer bien au-delà de son université d’origine.

En 1971, Deci conçoit une expérience en trois séances autour d’un puzzle de type Soma, un casse-tête spatial présenté aux participants comme une étude sur la résolution de problèmes. Lors de la deuxième séance, un groupe reçoit une somme d’argent pour chaque assemblage réussi, l’autre n’est pas rémunéré ; lors de la troisième séance, plus personne n’est payé. Lorsque l’expérimentateur annonce une pause et quitte la pièce, les participants auparavant payés délaissent davantage le puzzle pour feuilleter des magazines, tandis que ceux qui n’avaient jamais été rémunérés continuent à s’y consacrer spontanément.

Deci en conclut qu’une récompense externe peut réduire une motivation intrinsèque préexistante, un résultat que la littérature reprend sous le nom d’effet de surjustification et qui va directement à l’encontre de l’intuition behavioriste selon laquelle ajouter une récompense ne peut qu’augmenter un comportement. Cette expérience fondatrice ouvre la voie à ce qui devient, avec Ryan, la théorie de l’autodétermination, formalisée dans leur ouvrage de 1985, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior.

En 1996, Robert Eisenberger et Judy Cameron publient dans American Psychologist une synthèse qui conteste la généralité de l’effet découvert par Deci en 1971 : selon eux, les effets délétères d’une récompense sur la motivation intrinsèque ne se produiraient que dans des conditions étroites et évitables, tandis que des procédures de renforcement bien conçues amélioreraient au contraire la créativité. La publication déclenche une controverse inhabituellement vive pour la littérature académique, entre le camp de Deci et Ryan et celui d’Eisenberger et Cameron.

Deci, avec Richard Koestner et Ryan, répond en 1999 par une méta-analyse portant sur plus d’une centaine d’expériences, qui conclut que l’effet de surjustification est réel et reproductible pour les récompenses tangibles attendues et conditionnées à la simple réalisation d’une tâche, tout en reconnaissant que des récompenses informatives sur la compétence, ou non anticipées par le participant, ne produisent pas cet effet néfaste. Cette réplique, plus nuancée que l’affirmation initiale de 1971, illustre un trait rare dans ce dossier : des fondateurs qui révisent et précisent eux-mêmes la portée de leur découverte face à une critique externe rigoureuse, plutôt que de la défendre en bloc, une rigueur qui contribue à expliquer le statut aujourd’hui dominant de leur théorie dans la littérature empirique sur la motivation au travail, loin devant Maslow et Herzberg.