Les auteurs, de la pyramide affichée à la motivation mesurée.

Formé en psychologie expérimentale à l’université du Wisconsin, Maslow y prépare sous la direction de Harry Harlow une thèse sur les liens entre dominance et comportement sexuel chez les primates, une expérience qui ne débouche sur aucune recherche animale ultérieure mais laisse chez lui la conviction que l’observation directe du comportement, plutôt que la seule introspection, doit fonder une théorie de la motivation. Installé ensuite à New York, il côtoie plusieurs psychologues de la Gestalt exilés d’Allemagne nazie, Max Wertheimer et Kurt Koffka en tête, dont l’attention portée aux structures globales de la perception influence durablement sa manière de penser la personnalité comme un tout organisé plutôt que comme une somme de pulsions séparées.

À l’été 1938, sur l’encouragement de l’anthropologue Ruth Benedict rencontrée à Columbia et avec le soutien financier du Social Science Research Council, Maslow séjourne plusieurs semaines dans une réserve blackfoot en Alberta. Cette enquête de terrain, rare pour un psychologue de formation expérimentale à cette époque, nourrit sa conviction que des besoins humains fondamentaux se retrouvent sous des formes culturelles très différentes, une intuition comparatiste qui infuse sa théorie de 1943 bien avant qu’elle ne soit réduite à un simple outil de management.

En 1962, l’industriel Andrew Kay, fondateur de l’entreprise californienne Non-Linear Systems, invite Maslow à observer sa direction d’usine à raison d’une après-midi par semaine, contre une rémunération généreuse. De cette expérience concrète, la seule où Maslow confronte directement sa théorie à une organisation réelle, naît un ensemble de notes dictées sans grand souci de cohérence, publiées telles quelles en 1965 sous le titre Eupsychian Management: A Journal.

Maslow y consigne autant des intuitions fécondes sur l’autonomie au travail que des jugements datés et parfois embarrassés sur ses propres généralisations, écrivant lui-même n’avoir fait aucun effort pour corriger ses erreurs ou paraître plus savant qu’il ne l’était cet été-là. Ce texte, aujourd’hui largement oublié, montre un Maslow plus prudent et plus hésitant face au monde de l’entreprise que l’image simplifiée qu’en a gardée le management, un contraste qui annonce directement le sort réservé à sa théorie des besoins.

L’article de 1943 ne contient aucun schéma et aucune pyramide, seulement une hiérarchie décrite en prose et assortie de nombreuses réserves sur les exceptions et les inversions possibles. Le premier auteur à en tirer une représentation graphique est le professeur de management Keith Davis, qui publie en 1957 des besoins organisés en marches d’escalier menant à un cadre brandissant un drapeau, une image qui ne s’impose pas durablement. C’est un autre article de management, paru en 1960 dans la revue Business Horizons, qui popularise la forme triangulaire à cinq étages aujourd’hui associée au nom de Maslow.

Les chercheurs en histoire de la gestion Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard, dans une enquête d’archives publiée en 2019, montrent que cette généalogie éditoriale a été presque entièrement effacée au profit d’une attribution directe à Maslow, au point que la plupart des manuels de management contemporains présentent la pyramide comme si l’auteur l’avait lui-même conçue. Cette chronologie ne change rien à la solidité empirique de la hiérarchie des besoins, déjà discutée ailleurs dans ce dossier ; elle change en revanche radicalement ce que l’on peut légitimement attribuer à Maslow lui-même plutôt qu’à ses vulgarisateurs posthumes.

Engagé dans l’armée américaine en 1943, Herzberg sert comme sergent de patrouille en Europe et compte, selon son obituaire, parmi les premiers soldats américains à entrer dans le camp de concentration de Dachau en avril 1945, où il participe à la prise en charge des survivants ; il reçoit une Bronze Star pour son service. Cette expérience, qu’il présentera plus tard comme le moment fondateur de son intérêt pour la santé mentale, l’oriente vers une psychologie industrielle centrée sur ce qui permet à un être humain de rester digne et fonctionnel dans son environnement de travail, plutôt que sur la seule productivité.

De retour aux États-Unis, il obtient ses diplômes supérieurs à l’université de Pittsburgh, dirige le département de santé mentale industrielle de la Psychological Services of Pittsburgh, puis devient professeur à Case Western Reserve University avant de rejoindre l’université de l’Utah en 1972. Il y consulte pour des entreprises multinationales et l’administration américaine, mais aussi, fait rare pour un chercheur américain de cette génération, pour des organisations en Union soviétique, en Israël et au Japon.

Avec Bernard Mausner et Barbara Snyderman, Herzberg interroge environ deux cents ingénieurs et comptables de la région de Pittsburgh selon la méthode des incidents critiques mise au point par John Flanagan en 1954 : chaque personne est invitée à décrire un épisode précis où elle s’est sentie exceptionnellement bien, puis un épisode où elle s’est sentie exceptionnellement mal dans son travail, et à en retracer les causes. Cette méthode qualitative et ouverte tranche avec les questionnaires fermés alors dominants en psychologie industrielle et donne à l’enquête une richesse descriptive inhabituelle pour l’époque.

Publiés en 1959 dans The Motivation to Work, les résultats distinguent deux familles de facteurs aux effets asymétriques, popularisées ensuite sous les termes de facteurs d’hygiène et de facteurs de motivation. Le succès éditorial de l’ouvrage, puis celui de son article de 1968 dans la Harvard Business Review sur l’enrichissement des tâches, en font l’un des textes de management les plus republiés du XXe siècle.

House et Wigdor publient en 1967 une synthèse critique qui montre que les répliques utilisant une méthode différente de l’entretien rétrospectif sur incidents critiques échouent le plus souvent à retrouver une séparation aussi nette entre les deux catégories de facteurs. Leur explication, retenue depuis, est un biais d’attribution : interrogée après coup, une personne tend spontanément à s’attribuer le mérite de ses réussites, donc à citer des facteurs internes de motivation, et à attribuer ses échecs à l’environnement, donc à citer des facteurs externes d’hygiène, indépendamment de la cause réelle de l’un ou l’autre épisode.

Herzberg n’a jamais entièrement répondu à cette critique méthodologique, préférant défendre sa théorie par son utilité pratique en entreprise plutôt que par une réplique expérimentale indépendante de sa propre méthode d’origine. Le résultat est un paradoxe qui traverse toute sa carrière : un chercheur habité par une expérience personnelle d’une gravité rare est devenu la référence d’un outil de management dont la validité scientifique reste, encore aujourd’hui, largement contestée.

Edward Deci rejoint le département de psychologie de l’université de Rochester en 1970 et y mène dès le début des années 1970 des travaux qui détonnent dans un paysage universitaire américain encore dominé par le behaviorisme skinnérien, pour lequel toute augmentation d’un comportement s’explique par un renforcement externe. Richard Ryan, alors doctorant en psychologie clinique dans la même université, le rencontre en 1977 ; malgré des styles de pensée très différents, les deux hommes découvrent une proximité intellectuelle qui donne naissance, au début des années 1980, à un programme de recherche commun, le Human Motivation Program de Rochester, devenu depuis un foyer de formation pour plusieurs générations de chercheurs du champ.

Deci reste à Rochester jusqu’à sa retraite en 2017 et y meurt en février 2026 ; Ryan poursuit aujourd’hui ses recherches à l’Australian Catholic University tout en conservant un poste à Rochester, une continuité institutionnelle rare pour une théorie qui a fini par s’imposer bien au-delà de son université d’origine.

En 1971, Deci conçoit une expérience en trois séances autour d’un puzzle de type Soma, un casse-tête spatial présenté aux participants comme une étude sur la résolution de problèmes. Lors de la deuxième séance, un groupe reçoit une somme d’argent pour chaque assemblage réussi, l’autre n’est pas rémunéré ; lors de la troisième séance, plus personne n’est payé. Lorsque l’expérimentateur annonce une pause et quitte la pièce, les participants auparavant payés délaissent davantage le puzzle pour feuilleter des magazines, tandis que ceux qui n’avaient jamais été rémunérés continuent à s’y consacrer spontanément.

Deci en conclut qu’une récompense externe peut réduire une motivation intrinsèque préexistante, un résultat que la littérature reprend sous le nom d’effet de surjustification et qui va directement à l’encontre de l’intuition behavioriste selon laquelle ajouter une récompense ne peut qu’augmenter un comportement. Cette expérience fondatrice ouvre la voie à ce qui devient, avec Ryan, la théorie de l’autodétermination, formalisée dans leur ouvrage de 1985, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior.

En 1996, Robert Eisenberger et Judy Cameron publient dans American Psychologist une synthèse qui conteste la généralité de l’effet découvert par Deci en 1971 : selon eux, les effets délétères d’une récompense sur la motivation intrinsèque ne se produiraient que dans des conditions étroites et évitables, tandis que des procédures de renforcement bien conçues amélioreraient au contraire la créativité. La publication déclenche une controverse inhabituellement vive pour la littérature académique, entre le camp de Deci et Ryan et celui d’Eisenberger et Cameron.

Deci, avec Richard Koestner et Ryan, répond en 1999 par une méta-analyse portant sur plus d’une centaine d’expériences, qui conclut que l’effet de surjustification est réel et reproductible pour les récompenses tangibles attendues et conditionnées à la simple réalisation d’une tâche, tout en reconnaissant que des récompenses informatives sur la compétence, ou non anticipées par le participant, ne produisent pas cet effet néfaste. Cette réplique, plus nuancée que l’affirmation initiale de 1971, illustre un trait rare dans ce dossier : des fondateurs qui révisent et précisent eux-mêmes la portée de leur découverte face à une critique externe rigoureuse, plutôt que de la défendre en bloc, une rigueur qui contribue à expliquer le statut aujourd’hui dominant de leur théorie dans la littérature empirique sur la motivation au travail, loin devant Maslow et Herzberg.

Formé en philosophie et en médecine en Australie sans jamais achever de doctorat, Mayo enseigne la psychologie et la logique à l’université du Queensland avant de rejoindre les États-Unis en 1922, puis la Harvard Business School en 1926. Il n’a pas conçu les premières études menées à l’usine Hawthorne de la Western Electric, près de Chicago : les expériences sur l’éclairage démarrent dès 1924 à l’initiative d’ingénieurs cherchant à mesurer l’effet de l’intensité lumineuse sur la productivité, sans lien initial avec Mayo ni avec une hypothèse psychologique.

Mayo et son équipe de Harvard, notamment Fritz Roethlisberger et William Dickson, sont associés à partir de 1928 aux phases suivantes, en particulier la Relay Assembly Test Room, où un petit groupe d’ouvrières assemblant des relais téléphoniques est observé pendant plusieurs années sous des conditions de travail variées. C’est cette collaboration tardive, retranscrite dans l’ouvrage de référence Management and the Worker publié par Roethlisberger et Dickson en 1939, qui construit rétrospectivement Mayo comme le père du mouvement des relations humaines en psychologie du travail.

Au-delà du récit simplifié qui en a été tiré, les études Hawthorne ont eu le mérite réel d’interroger longuement les ouvrières sur leur expérience de travail, une démarche rare dans l’organisation scientifique du travail dominante à l’époque, héritée de Frederick Taylor, qui traitait le travailleur comme une variable d’exécution à optimiser plutôt que comme une personne dont le point de vue mérite d’être recueilli. La Bank Wiring Observation Room, une étude ultérieure du même programme, documente en outre l’existence de normes informelles de groupe limitant volontairement la production, un phénomène de régulation sociale par les pairs qui reste central en psychologie des organisations.

Ces travaux ont ainsi contribué à installer durablement l’idée que la satisfaction, l’écoute et les relations entre collègues comptent dans la productivité au même titre que l’organisation formelle des tâches, une intuition qui a ouvert la voie à des décennies de recherche ultérieure sur le climat de travail, le soutien social et les théories de la motivation développées par Herzberg puis Deci et Ryan.

Le terme même d’« effet Hawthorne », popularisé bien après Mayo pour désigner l’idée qu’être observé suffirait à modifier un comportement, ne provient pas de lui : il est forgé en 1953 par le sociologue Henry Landsberger en relisant les données. Or les économistes Steven Levitt et John List, dans une réanalyse méthodique des cahiers de données originaux des expériences sur l’éclairage publiée en 2011 dans American Economic Journal: Applied Economics, ne trouvent aucune preuve solide que la seule présence d’observateurs ait systématiquement amélioré la productivité : les variations observées s’expliquent en grande partie par des cycles habituels de production, des jours de la semaine et des changements progressifs de conditions, plutôt que par un effet psychologique de l’attention.

L’historien Richard Gillespie, dans une enquête d’archives publiée en 1991, montre par ailleurs que les rapports de Mayo et de son équipe ont eux-mêmes sélectionné et réinterprété certaines données de façon à confirmer une thèse déjà posée avant l’analyse complète, notamment en minimisant le rôle des sanctions salariales et des renvois de participantes peu productives pendant l’étude. Les études Hawthorne restent un jalon fondateur de la psychologie du travail par leur méthode et par les questions qu’elles ont ouvertes, mais le récit qui en a longtemps circulé dans les manuels de management doit aujourd’hui être présenté comme largement mythifié plutôt que comme une démonstration empirique solide.

Dans un article publié en 1976 dans Organizational Behavior and Human Performance, Hackman et Oldham identifient cinq caractéristiques objectives d’un poste de travail susceptibles de le rendre motivant par lui-même : la variété des compétences mobilisées, l’identité de la tâche (réaliser un travail identifiable du début à la fin plutôt qu’un fragment répétitif), sa signification perçue pour autrui, l’autonomie laissée dans son exécution, et le retour d’information direct sur les résultats obtenus. Le modèle propose que ces cinq caractéristiques agissent, via trois états psychologiques intermédiaires (le sentiment que le travail a du sens, le sentiment de responsabilité sur les résultats, et la connaissance réelle de ces résultats), sur la motivation interne, la satisfaction et la performance.

Pour mesurer ces caractéristiques, les deux auteurs développent en 1975 le Job Diagnostic Survey, un questionnaire structuré qui permet, pour la première fois de façon systématique, de diagnostiquer précisément quelle dimension d’un poste donné mériterait d’être retravaillée plutôt que de proposer un enrichissement des tâches non ciblé, une avancée méthodologique directe sur les recommandations plus générales de Herzberg une décennie plus tôt.

Le modèle intègre explicitement une variable modératrice, la force du besoin de développement personnel (growth need strength), pour rendre compte du fait qu’un même enrichissement de poste ne produit pas un bénéfice identique chez toutes les personnes : certaines valorisent fortement l’autonomie et la responsabilité accrues, d’autres les vivent davantage comme une charge supplémentaire non désirée. Cette prise en compte explicite des différences individuelles distingue le modèle d’une prescription universelle de management applicable indifféremment à toute personne et à tout contexte.

Formalisé et étendu dans l’ouvrage Work Redesign publié en 1980, le modèle a directement inspiré des interventions concrètes de réorganisation du travail dans de nombreuses entreprises, en fournissant un vocabulaire opérationnel (variété, identité, signification, autonomie, feedback) qui reste aujourd’hui l’un des cadres les plus enseignés en conception des postes.

Une méta-analyse de référence conduite par Fried et Ferris et publiée en 1987 dans Personnel Psychology confirme des relations statistiquement significatives entre les caractéristiques du poste et la satisfaction ou la motivation rapportées, mais trouve un soutien nettement plus faible pour le rôle spécifique des trois états psychologiques intermédiaires comme mécanisme causal exact, et pour l’effet modérateur du besoin de développement personnel tel que théorisé initialement. Une partie de la littérature ultérieure a également souligné qu’une bonne part de la variance mesurée provient de la perception subjective qu’un individu se fait de son poste, davantage que des caractéristiques objectivement observables de la tâche elle-même, ce qui complique l’interprétation causale du modèle.

Ce résultat ne retire rien à l’intérêt pratique du modèle pour repenser la conception d’un poste, mais il invite à le présenter comme une check-list de dimensions pertinentes plutôt que comme une théorie causale entièrement vérifiée dans le détail de son mécanisme psychologique interne.

Au début des années 1970, en étudiant la manière dont des professionnels de l’aide (personnel soignant, travailleurs sociaux) géraient émotionnellement un contact prolongé avec la souffrance d’autrui, Maslach observe un pattern récurrent de détachement émotionnel envers les personnes aidées, qu’elle nomme d’abord de façon informelle en reprenant un terme argotique déjà utilisé de façon éparse par des cliniciens, le burnout. Avec Susan Jackson, elle publie en 1981 dans le Journal of Occupational Behaviour le Maslach Burnout Inventory, premier instrument standardisé qui distingue trois dimensions empiriquement séparables : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation, c’est-à-dire une attitude cynique ou détachée envers les personnes dont on a la charge, et une diminution du sentiment d’accomplissement personnel dans le travail.

Cette structuration en trois dimensions, plutôt qu’un seul continuum de fatigue générale, a permis de préciser que l’épuisement professionnel ne se réduit pas à de la simple fatigue physique : une personne peut se sentir épuisée sans devenir cynique, ou inversement, ce qui a des implications directes pour orienter une prise en charge différenciée selon le profil précis observé.

Dans une synthèse de référence publiée en 2001 avec Wilmar Schaufeli et Michael Leiter dans l’Annual Review of Psychology, Maslach insiste sur le fait que l’épuisement professionnel doit être compris avant tout comme le produit d’un désajustement entre une personne et six dimensions de son environnement de travail, la charge, le contrôle, la reconnaissance, la communauté, l’équité et les valeurs, plutôt que comme le symptôme d’une fragilité psychologique individuelle qu’il suffirait de corriger par de la résilience personnelle. Cette orientation a eu une influence directe sur les politiques de prévention en entreprise, en déplaçant une partie de l’attention des interventions individuelles vers la réorganisation des conditions de travail elles-mêmes.

Le Maslach Burnout Inventory reste aujourd’hui l’instrument le plus utilisé au monde en recherche sur l’épuisement professionnel, ce qui a permis d’accumuler une littérature empirique considérable sur ses corrélats organisationnels, même si cette domination d’un seul instrument a aussi pu freiner, pendant longtemps, le développement de mesures concurrentes.

Une revue de littérature publiée en 2015 dans Clinical Psychology Review par Renzo Bianchi, Irvin Schonfeld et Eric Laurent soutient, à partir d’un ensemble d’études convergentes, que le chevauchement entre les symptômes du burnout et ceux d’un épisode dépressif est si substantiel que la distinction entre les deux constructs reste empiriquement fragile, une thèse qui reste activement débattue et à laquelle plusieurs chercheurs proches de Maslach ont répondu en défendant la spécificité du contexte professionnel du burnout par rapport à un trouble dépressif généralisé à toutes les sphères de vie.

L’Organisation mondiale de la santé a tranché une partie du débat de façon pragmatique plutôt que théorique en incluant, dans la 11e révision de la Classification internationale des maladies publiée en 2019, le burn-out comme un « phénomène professionnel » résultant d’un stress chronique au travail non correctement géré, en précisant explicitement qu’il ne s’agit pas d’une affection médicale à proprement parler. Cette classification illustre le statut encore instable du concept : largement utile pour désigner et prévenir une détresse professionnelle réelle, mais dont les frontières exactes avec d’autres troubles restent, plus de quarante ans après les travaux fondateurs de Maslach, un objet de recherche actif plutôt qu’une question définitivement close.

Doctorante à Harvard au début des années 1990, Edmondson étudie initialement les erreurs médicamenteuses dans des équipes de soins hospitaliers en s’attendant à trouver que les équipes les plus performantes commettent le moins d’erreurs signalées. Le résultat obtenu est inverse : les équipes jugées par ailleurs les plus efficaces rapportent davantage d’erreurs que les autres, un résultat qu’elle n’explique pas d’abord par une différence réelle de fréquence des erreurs, mais par une différence dans la propension à les signaler ouvertement plutôt qu’à les dissimuler.

Cette observation la conduit à formaliser, dans un article de 1999 publié dans Administrative Science Quarterly, le concept de sécurité psychologique d’équipe : la croyance partagée par les membres d’un groupe qu’il est possible de prendre un risque interpersonnel, signaler une erreur, poser une question naïve, exprimer un désaccord, sans crainte d’une conséquence négative pour son image ou sa position au sein du groupe.

Le concept gagne une notoriété considérable au-delà du monde académique après qu’une étude interne de Google, le projet Aristotle mené entre 2012 et 2015 sur des centaines d’équipes internes, identifie la sécurité psychologique comme le facteur le plus déterminant de l’efficacité des équipes étudiées, davantage que la composition individuelle de leurs membres. Cette diffusion a fait de la sécurité psychologique l’un des concepts de management les plus cités de la décennie 2010, relayé notamment par l’ouvrage grand public d’Edmondson, The Fearless Organization, publié en 2019.

Le concept a permis de nommer précisément un climat d’équipe auparavant décrit de façon plus vague sous des termes comme la confiance ou la bonne ambiance, et de le relier à des comportements concrets observables : signalement des erreurs, prise de parole en réunion, remise en question d’une décision hiérarchique, autant de comportements directement liés à l’apprentissage organisationnel et à la détection précoce de problèmes.

Une méta-analyse conduite par Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan et Vracheva et publiée en 2017 dans Personnel Psychology confirme des associations positives et statistiquement robustes entre la sécurité psychologique et plusieurs indicateurs de performance et d’apprentissage d’équipe à travers de nombreuses études, mais relève également que la grande majorité de ces études reposent sur des données transversales recueillies à un seul moment, ce qui rend difficile d’établir avec certitude le sens de la relation causale entre sécurité psychologique et performance plutôt que l’inverse, une équipe déjà performante pouvant elle-même générer davantage de sécurité psychologique en retour.

La vulgarisation managériale du concept, notamment depuis l’étude Google, présente parfois la sécurité psychologique comme une cause directe et suffisante de la performance d’équipe, une formulation plus assurée que ce que permettent des données majoritairement corrélationnelles. Le concept reste solidement établi comme un facteur associé à des équipes qui apprennent et communiquent mieux, mais sa mobilisation comme levier managérial isolé, sans attention aux structures organisationnelles réelles qui la permettent ou l’empêchent, risque de reproduire l’écueil déjà rencontré par plusieurs théories antérieures de ce dossier : transformer un résultat de recherche nuancé en recette de management appliquée sans les réserves qui l’accompagnaient à l’origine.

À partir de 1968, dans « Toward a Theory of Task Motivation and Incentives » (Organizational Behavior and Human Performance), Locke synthétise des années d’expériences en laboratoire montrant qu’un objectif spécifique et difficile (« améliorer la précision de 20 % ce trimestre ») produit systématiquement une performance supérieure à un objectif vague (« faites de votre mieux ») ou à l’absence d’objectif, y compris quand les personnes disposent des mêmes compétences et des mêmes incitations financières dans les deux conditions.

Avec Gary Latham, il consolide et étend ce constat sur le terrain, notamment dans des industries forestières et manufacturières, et publie en 1990 A Theory of Goal Setting and Task Performance, une synthèse de plusieurs centaines d’études qui établit la fixation d’objectifs comme l’une des relations les plus robustes et les plus reproductibles de toute la psychologie du travail.

Locke et Latham identifient cinq conditions qui renforcent l’effet des objectifs sur la performance : la clarté, le niveau de difficulté (un objectif ambitieux mais atteignable motive davantage qu’un objectif facile), l’engagement de la personne envers l’objectif, la rétroaction régulière sur la progression, et la complexité de la tâche. Ce cadre a directement inspiré des méthodes de gestion aujourd’hui omniprésentes dans les organisations, notamment les objectifs SMART et les OKR (Objectives and Key Results) popularisés par l’industrie technologique.

Contrairement à des théories plus statiques du contenu de la motivation, la fixation d’objectifs fournit un levier directement actionnable par un manager ou par un individu lui-même : elle ne décrit pas seulement ce qui motive une personne, elle prescrit une manière concrète de structurer une tâche pour en améliorer la performance mesurable.

Une critique influente publiée en 2009 par Lisa Ordóñez et ses collègues (« Goals Gone Wild », Academy of Management Perspectives) documente que des objectifs fixés de façon trop rigide ou trop ambitieuse peuvent encourager une prise de risque excessive, une concentration exclusive sur la dimension mesurée au détriment d’autres aspects importants du travail, une érosion de la motivation intrinsèque, voire des comportements contraires à l’éthique lorsque l’écart entre l’objectif et la performance réelle devient difficile à combler par des moyens légitimes.

Locke et Latham eux-mêmes ont répondu à ces critiques en précisant que ces effets pervers surviennent surtout lorsque les cinq conditions qu’ils avaient identifiées ne sont pas respectées, mais reconnaissent qu’une application mécanique et mal encadrée de la fixation d’objectifs, notamment lorsqu’elle est reliée directement à des primes financières individuelles, peut produire des effets contraires à ceux recherchés.

Dans Work and Motivation (1964), Vroom rompt avec les théories du contenu de la motivation (comme celles de Maslow ou Herzberg, qui postulent des besoins universels hiérarchisés) pour proposer un modèle du processus : la force motivationnelle d’une action est le produit de trois composantes, l’expectation (la probabilité perçue que l’effort mène à la performance visée), l’instrumentalité (la probabilité perçue que cette performance soit effectivement récompensée) et la valence (la valeur subjective, positive ou négative, accordée à cette récompense).

Ce modèle explique pourquoi deux personnes recevant la même incitation peuvent réagir très différemment : l’une peut douter que son effort produira réellement la performance requise, l’autre peut douter que l’organisation tiendra sa promesse de récompense, une troisième peut simplement ne pas valoriser la récompense proposée, trois blocages distincts qu’une théorie du seul contenu de la motivation ne permet pas de distinguer.

La théorie de l’expectation fournit un outil de diagnostic directement utilisable en gestion : face à une équipe peu motivée, elle invite à identifier précisément lequel des trois termes fait défaut, plutôt que de traiter la motivation comme un problème global et indifférencié.

Ce modèle a aussi influencé la conception des systèmes de rémunération variable et d’évaluation de la performance, en soulignant qu’une récompense, même généreuse, ne motive que si son lien avec la performance est perçu comme crédible et si l’objectif à atteindre est perçu comme réellement accessible, deux conditions distinctes de la seule valeur de la récompense.

Les tests empiriques directs de la théorie de l’expectation restent délicats : elle suppose que les personnes calculent, au moins implicitement, un produit de probabilités et de valeurs subjectives avant d’agir, une hypothèse cognitive forte que la plupart des études ne peuvent vérifier qu’indirectement, par des questionnaires déclaratifs, plutôt que par une observation directe du raisonnement effectivement mobilisé.

Des méta-analyses, notamment celle de Van Eerde et Thierry en 1996, trouvent un soutien empirique globalement positif mais modeste pour le modèle complet à trois facteurs multipliés, plus net lorsque chaque composante est étudiée séparément, ce qui a conduit une partie des chercheurs en psychologie du travail à traiter la théorie de l’expectation comme un cadre conceptuel utile pour organiser la réflexion sur la motivation plutôt que comme une équation prédictive prise au pied de la lettre.